Авторизация    |    Регистрация    |    Забыли пароль?

Журнал для тех, кто строит эффективный бизнес

Официальный сайт ежемесячного журнала Business Excellence

1. ВВЕДЕНИЕ

1.1 Анализ ситуации

Швейцарским производителям часов в кризис было выгодней нанимать людей из соседних стран, чтобы платить им меньше. Но кризис миновал, а тенденция осталась. В местечке Валле-де-Жу в Швейцарии проживают примерно 6000 человек в 10 деревнях. Швейцарским производителям часов, которые расположены в этой провинции, включая Piguet и Jaeger-LeCoultre нужно, как минимум, как раз столько работников. "Просто посчитайте, - говорит Мишель Вики, руководитель рекрутинговой компании Adecco SA в Лозанне, - Швейцария слишком мала, и часовой промышленности нужны работники из приграничных районов".

Часовая отрасль в Швейцарии стоит на четвертом месте по объему экспорта, а продажи в прошлом году составили 13 млрд франков ($ 11,5 млрд). По данным Swiss Watchmaking Industry Employer´s Association, за 10 лет с 2000 года количество работающих в отрасли увеличилось более чем на 20 000 человек. Треть рабочих мест занята выходцами из других стран
Большинство швейцарских часов выпускаются на отрезке размером 290 км от Женевы, где находится производство Rolex, до горного массива Жюра и Шафхаузена на границе с Германией, где расположена компания International Watch Co.

По данным государственной статистики, доля занятых иностранцев в часовом производстве увеличилась с 45% в 2001 году до 55% в 2010. Около трети людей, которые работают в отрасли, живут во Франции и Германии. Приграничные работники зарабатывают в среднем 5633 франков, по сравнению с 6093 франков, которые получают швейцарские рабочие.

"Если бы у нас не было такого огромного количества французских часовщиков, швейцарские часовые компании не смогли бы развиваться с такой скоростью, - заявил Жан-Клод Бивер, глава компании Hublot, принадлежащей парижскому LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton".

2. ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ И МЕТОДЫ

2.1 Прогноз

«Иностранцы делают экономику Швейцарии более конкурентной», - к такому выводу пришло исследование условий и результатов интеграции «экспатов», иностранных специалистов, в регионе Базеля. В настоящий момент 8% населения Базеля – иностранные спецы. «Поскольку все они принадлежат к верхнему слою среднего класса, что на их долю приходится около 10% от общего объема потребления и столько же от общей суммы уплачиваемых в регионе налогов», - говорит Г-и Морэн (Guy Morin), председатель правительства кантона Базель-городской.

Мы нуждаемся в талантах этих людей, а потому мы обязаны предоставить им хорошие условия, в том числе в плане облегченной интеграции», - подчеркивает Г. Морэн. Научное исследование «Potenziale und Herausforderungen der Expats-Integration in der Region Basel» («Потенциал и проблемы интеграции экспатов в регионе Базель») было призвано наметить пути для этого. «Актуальных статистических данных по всей Швейцарии у нас нет. Однако по данным федерального Ведомства статистики (Bundesamt für Statistik) в следующие 25 лет Базель ожидает наибольший прирост числа иностранных высококвалифицированных мигрантов», - утверждает Даниэль Винер (Daniel Wiener) в интервью порталу swissinfo. Он исполнительный директор консалтинговой фирмы «Ecos».

2.2 Метод SWOT-анализа

Необходимо применить метод SWOT-анализа, который является обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

По результатам ситуационного анализаможно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. (Приложение 1).

3. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

3.1 Что делать в области кадровой политики

«В начале мы поставили для себя достаточно локальный вопрос, - отмечает Д.Винер, - мы захотели выяснить, как можно было бы интегрировать экспатов в добровольную социальную работу».

Ещё один вопрос необходимо решить. Речь о максимальном вовлечении всех сотрудников в рабочий процесс. Нужно, чтобы цели работника и организации совпадали. Это решается в процессе становления корпоративной культуры и внедрения различных методов мотивации. Однако любая застывшая система мотивации перестает работать. В первую очередь это относится к материальной мотивации. Так, любое повышение зарплаты сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма и в конце концов человеку начинает казаться, что его недооценивают.

Нематериальная мотивация является более гибким инструментом воздействия. Главное для работодателя — правильно выбрать методы стимулирования. Смысл мероприятий по нематериальной мотивации состоит в том, чтобы выявить другие ведущие потребности работника и удовлетворить их (в соответствии с возможностями компании) в обмен на более эффективный и интенсивный труд.

Решение проблемы экспантов было предложено Николасом Хайеком (старшим) в 2008 году. Он утверждал, что именно «предпринимательский менталитет» позволяет создавать новый продукт. Для этого всем работникам необходимо и платить достойную зарплату, и создавать все условия для творчества. Как только идеи будут изложены и решение будет принято — идеи должны быть воплощены в жизнь. Задача руководства заключается также в том, чтобы создать или помочь создать новые рабочие места, реальные материальные, интеллектуальные и моральные ценности».

3.2 Направления, которые необходимо развивать

Увеличить объём продаж. Майкл Портер, авторитет в вопросах конкурентных преимуществ даёт два совет, говорит о двух дополнительных предпосылках, необходимых для сохранения конкурентных преимуществ: компания должна принять глобальный подход к стратегии. Она должна продавать свою продукцию по всему миру под собственной торговой маркой Во-вторых, она должна создавать более устойчивые преимущества. Тогда конкурентам будет очень сложно «подражать», поскольку такое подражание потребуют постоянных и немалых инвестиций.

2010 год стал для Swatch Group рекордным по объему продаж за всю ее историю:6,440 млрд швейцарских франков (рост на 18,8% к предыдущему году, несмотря на негативный эффект из-за подорожания швейцарского франка к доллару США, оцененный в 164 млн. франков). Рентабельность группы выросла до 23,5% (по сравнению с 17,6% в 2009 г.), a чистая прибыль в 2010 г. взлетела на 41,5%, достигнув 1,080 млрд франков.

Увеличить оборот. Гендиректор группы Swatch Group Ник Хайек объявил, что за ближайшие три года Swatch Group за счет органического роста намерена увеличить оборот до 10 млрд франков.

Расширить производственных мощностей и наем новых сотрудников. Маркетинг и расширение сети продаж.

В этом году в расширение производственных мощностей и наем новых сотрудников будет инвестировано 250-300 млн. франков, еще 100-150 млн. франков будет потрачено на маркетинг и расширение сети продаж, в том числе монобрендовых бутиков Breguet, Blancpain, Omega, Swatch и мультибрендовых Tourbillon.

Swatch Group еще несколько лет назад она объявила, что в 2011 г. прекратит поставки полных комплектов часовых механизмов другим маркам. Аргументация Swatch Group была проста: она должна собрать механизм, проверить его, потом вновь разобрать, упаковать каждую деталь и отправить конкурентам, которые, незначительно доработав механизм, продают его в часах под своими марками со значительно большей наценкой; Swatch Group это невыгодно.

Прекрасная стратегия - присутствие во всех сегментах.

Мы рассуждаем как предприниматели, говорит Николас Хайек, - добиваемся роста за счет того, что имеем, а не за счет поглощений.

4. ОПЫТ ДРУГИХ КОМПАНИЙ

В качестве экспатов в исследовании рассматривались высококвалифицированные и хорошо образованные кадры, которые прочно стоят на ногах в финансовом смысле, попадая в Швейцарию в рамках краткосрочных (2-4 года) научных командировок. Однако краткосрочные командировки часто превращаются в долгосрочные, а то и в пожизненные.

Фармацевтические концерны «Hoffmann-La Roche» и «Novartis» были одними из тех, кто поддержал проведение данного исследования. «Наша мотивация – инновация и разнообразие, то есть мы опираемся на принцип извлечения пользы посредством диверсификации», - разъясняет Бруно Вайссен (Bruno Weissen), руководитель кадровой службы концерна «Hoffmann-La Roche». – «Нам нужны лучшие кадры, которые только есть на рынке, с тем, чтобы посредством инноваций оставаться лидерами».

Чтобы наглядно показать, в какой степени его компания завязана на глобальный рынок, Б. Вайссен приводит следующий пример. «Из 365 дней в году три дня мы работаем на Швейцарию, а остальные дни – на заграницу».

Ханс Лохер (Hans Locher), глава кадровой службы концерна «Novartis», так же указывает: «Для такого опирающегося на знание концерна, как «Novartis», выдающиеся таланты имеют решающее значение. Нам нужны экспаты, мы зависим от них».

Компания инвестирует большие деньги в переселение экспатов и в обеспечение их быстрого встраивания в новые рабочие условия. Поэтому она, как и другие фирмы, заинтересована в том, чтобы иностранные специалисты быстро интегрировались в их социальное окружение и не уезжали раньше времени.

По мнению г-иа Морэна данное исследование маркирует новый этап в интеграционной политике кантона, которая раньше была направлена на тех, у кого были проблемы с образованием и с законом. «Однако в кантоне есть и те слои, которые с экономической точки зрения прекрасно интегрированы. Нам нужны такие люди, и поэтому мы против введения каких-либо интеграционных квот».

5. ОБЩИЕ ВЫВОДЫ

1. Необходимо нанимать только высококвалифицированных работников, в случае необходимости переобучать их;

2. Необходимо создать все условия для творчества, поощрять это творчество и, рассмотрев идеи, воплощать их в жизнь;

3. Помогать в адаптации не только работникам, но и членам их семей;

4. Платить достойную зарплату;

5. Создать достойные условия труда.

При таких условиях иностранные работники (менеджеры) не захотят никуда возвращаться и будут работать на благо часовой промышленности Швейцарии и своё собственное.