Авторизация    |    Регистрация    |    Забыли пароль?

Журнал для тех, кто строит эффективный бизнес

Официальный сайт ежемесячного журнала Business Excellence

Эксперт

Попавшие в сеть

Слияния, продажи долей, громкие скандалы… Известные сетевые бренды фигурируют в информационных сводках все чаще и чаще. Кажется, что этот бизнес, традиционно считающийся одним из самых устойчивых, переживает не самые лучшие времена. По мнению управляющего партнера ГК Management Development Group Inc. Дмитрия Потапенко, последние события на этом рынке связаны лишь с компаниями-лидерами. Но по ним нельзя мерить весь рынок, не они правят бал. Особенно в регионах.

Сетям кризис не грозит

 — Дмитрий, а как же финансовый кризис? Разве он не внес коррективы в развитие сетевого бизнеса в стране?

— В том-то все и дело, что сетевики меньше всего пострадали от кризиса, поскольку не так сильно зависят от кредитов. Это вполне объяснимо: мы имеем возможность кредитоваться за счет поставщика, и у нас постоянно есть покупатель, который приносит деньги. То есть у нас всегда есть наличные. А банки нас всего лишь обслуживают. Да, некоторые компании, представляющие сетевой бизнес, что-то потеряли. Но здесь другая проблема: они соединили два бизнеса — ритейл и девелопмент, вложили деньги в строительство. Между тем это два разных бизнеса, две разные стратегии, и их никоим образом нельзя сводить в одну часть.

— Это исключительно наши «новации» — соединение несоединимого? На Западе, откуда пришел этот бизнес, нет та- кой практики?

 — А почему он пришел с Запада? В России этот бизнес был всегда. Другое дело, что мы не умеем анализировать, не умеем видеть за лесом деревьев.

Дмитрий Потапенко
Управляющий партнер ГК «Management Development Group Inc.»: розничные сети «ProdECO» и «ГастрономчикЪ», ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба», архитектурное бюро «АртПрага», строительная компания «ECOnomСтрой». Заместитель председателя комиссии при Правительстве Москвы по сетевым услугам и торговле.
ОБРАЗОВАНИЕ:
1993 год — Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, инженер конструктор-технолог.
2002 год — MBA ВАВТ при Министерстве экономического развития и торговли, МВА California State University (Hayward).
КАРЬЕРА:
2003—2005 годы — гендиректор сети «Пятерочка»
2001—2003 годы — заместитель управляющего ГК «Логос», гендиректор ООО «Центры оптовых продаж»
1998—2001 годы — гендиректор, вице-президент по инвестиционному развитию ОАО «МЭЗ ДСП и Д» (завод по выпуску ДСП и мебельных деталей).
1995—1998 годы — вице-президент по продажам и маркетингу марки Grundig в России и СНГ
1992—1995 годы — коммерческий директор компании Natashkyang Korotia Systems (продажа импортной электроники)

Ваше предложение не должно быть уникальным

Вы должны быть № 2 на рынке

Всегда лучше следовать за тем, кто идет впереди

Всегда нужно молиться на своего конкурента, потому что это единственный человек, который заставляет тебя работать

Он только условно противник. В первую очередь он — партнер.

Поэтому все: и рестораторы, и ритейлеры — должны быть благодарны своим конкурентам

Как-то я проводил мастер-класс для финансовых директоров компаний и попросил их назвать самую крупную сетевую структуру — не по вывеске, а по принципу организации. Все стали называть различные продуктовые ритейлы. Я еще раз повторил: по принципу организации бизнеса! Правильного ответа так и не услышал. Так вот, самой сильной сетевой структурой является католическая церковь. Это самый крупный землевладелец, у нее самое большое количество филиалов, самое большое число работников низшего звена, самое большое количество учебных центров, самые большие тиражи распространяемой учебной литературы. То есть если перестать мыслить штампами, а начать думать системно, то становится ясно, что сетевой бизнес существовал всегда.

 — Давайте все-таки вернемся в наше время. Какие ритейлы развиваются наиболее успешно?

 — Наиболее динамично развивается продуктовый ритейл. Он достиг самой высокой степени технологичности. То есть какие-то эмоциональные составляющие в этом ритейле ушли на второй план и имеют наименьший вес. Ресторанный сетевой бизнес в России практически не развит. Вряд ли можно назвать хоть одну серьезную ресторанную сеть. Да, практически в каждом городе есть объекты, которые принадлежат одному владельцу или группе владельцев, но они не являются сетью. Потому что сеть — это не просто одна вывеска, это, прежде всего, — внутренние технологии. По этому признаку даже большинство наших продуктовых ритейлов отнести к сетям можно с большой натяжкой. Кроме логотипа, на который, естественно, потрачено много денег, технологии разные в каждом отдельном магазине.

Прежде всего — технологии

«Приводят меня в один из магазинов и говорят: «Смотрите, как у нас тут чисто и красиво!» Мне становится не по себе. Давайте, говорю, снимем пиджаки и в подвал — смотреть технологию, потому что магазин или ресторан — это то, что за фасадом. А фасад никому не интересен и не нужен. Каждый ритейлер характеризуется внутренними технологиями».

— Что ж это такое — технология в сети?

— Первое — максимальная централизация функций. Причем, я подчеркиваю, это как к ресторанной сети относится, так и к ритейловой. Недопустимо, чтобы директор сетевого магазина занимался закупками товара и формированием ассортимента вместо того, чтобы являться звеном в цепи. Иначе магазины, работающие под одним логотипом, будут различаться. Да и контролировать объекты в разных городах не получится, если они все будут делать сами. Одним словом, предоставление магазинам самостоятельности — это стратегический просчет. Вести закупки и формировать ассортимент нужно через центральный офис. Второе — набор персонала. Этот процесс, как и обучение, не может происходить в рамках одного отдельного ресторана или магазина. Никакого обучения на рабочем месте в сети не может быть в принципе. Иначе это не сеть. Потому что каждый управляющий рестораном или магазином научит сотрудников по-своему. Централизация функций, сквозное управление, если хотите — вертикаль власти, должны быть в обязательном порядке. И наконец, самое основное: ни в ресторане, ни в магазине так называемый директор или управляющий не должен принимать никаких решений. Он всего лишь исполнитель, задача которого — «нажимать на нужные кнопки». Вот тогда это сеть.

— Да, но сеть — это не один и даже не два объекта. И если говорить о подборе персонала, то, скажем, отобрать 20 управляющих владелец бизнеса еще сможет, а вот как ему быть с работниками низшего звена, которых требуется в десятки раз больше?

— Если налажена централизация функций, то решить этот вопрос достаточно просто. Причем, в любой компании, независимо от того, чем она занимается. Набор функциональных подразделений практически одинаков во всех компаниях. В любом бизнесе есть отдел закупок, отдел продаж, служба безопасности, учебный центр, финансовая служба, бухгалтерия и так далее. Все эти функции не имеют никакого отношения к конкретному делу, они не делают бизнес, а являются именно функциями. Поэтому задача владельца — это, как в матрице, задача администратора: он должен создать и запустить бизнес-процесс, а затем только контролировать его исполнение. У него, правда, должны быть знания, необходимые для того, чтобы вовремя увидеть, где нужно его вмешательство. Если он не обладает такими знаниями, то его сложно назвать владельцем. Именно поэтому у нас большое количество «типа ресторанов» и «типа магазинов».

Работа над ошибками

«Что меня задевает, так это нежелание думать, нежелание разобраться в предмете досконально, стремление все сделать по-быстрому и ждать хороших показателей. У нас почему-то все стремятся построить бизнес по кланово-семейному принципу. Да, такой принцип ведения бизнеса, конечно, имеет право на существование, но он неэффективен. В развитых странах есть семейный бизнес, но семья там владеет, а не управляет, как у нас. Это разные вещи». Российские владельцы и менеджеры магазинов повторяют одни и те же ошибки: у них нет ориентированной на перспективу, принятой и оцифрованной цели, утвержденных задач для каждого сотрудника, четко прописанных бизнес-процессов. Эти ошибки постоянно тиражируются.

— Вы сейчас говорите о типичных ошибках?

— Да.

— А какие основные правила должен соблюдать владелец сетевого бизнеса, чтобы нормально развиваться?

— Есть три основных составляющих успешного бизнеса: технологии, расположение объектов и стандарты. О технологиях мы уже поговорили. Остались место и стандарты. Так вот, прежде чем открывать новый объект, первым делом нужно подумать о месте его расположения. Правильное место для предприятия выбирается только после скрупулезного изучения потоков. Расчет на то, что автомобилист остановится около магазина или ресторана, который находится, например, рядом с местом для парковки, но по другой стороне улицы, — это иллюзия. Точно так же иллюзией можно назвать расчет на то, что будет успешным магазин на втором этаже. Увы, люди не любят переходить дорогу или подниматься по лестницам. У них нет на это времени. Людям не нужны и высокие стеллажи, которые мы так часто видим в магазинах. Это их раздражает. Теперь о стандартах. В магазине ли, в ресторане ли в обязательном порядке должен быть основной набор товаров, продуктов или блюд. Особенно это касается ресторанных сетей. Ведь главная иллюзия рестораторов — позиционировать свое предприятие как уникальное. На самом деле человеку не нужно никакой уникальности. Человек хочет простой, обычной еды. Да, ее можно завернуть в какую-то другую оболочку, подать как-то по-другому. Но сам товар должен быть обычным. Ведь известно же, что картошка с мясом и картошка с рыбой — самый продаваемый товар. Все остальное — дополнение. И еще, если вы начинаете любить бизнес — уходите из него, потому что вы ничего в нем не понимаете.

Главная иллюзия рестораторов — позиционировать свое предприятие как уникальное. На самом деле человеку не нужно никакой уникальности

Я, например, никогда не ем в своих ресторанах и не обслуживаюсь в своих магазинах. Если бы я это делал, то, наверное, не удержался бы от соблазна и начал бы накладывать собственную модель поведения на поведение своих закупщиков, официантов и так далее. Если владелец бизнеса говорит: а мне так нравится, — значит, он плохой бизнесмен. На самом деле основное правило, которого он обязан придерживаться, заключается в следующем: он должен смотреть, что кладут в корзину покупатели в его магазине, что заказывают в его ресторане. Он должен ориентироваться за запросы клиента.

Нельзя прописывать стратегию типа «Хотим стать лучшей компанией». Что значит лучшей? Абстрактно и непонятно

Стратегия: одна на всех

Дмитрий Потапенко любит притчу о Будде, который, увидев строящееся здание, спросил людей: «Что вы делаете?» Один сказал, что носит камни. Второй — что строит здание. А третий ответил, что возводит храм. По мнению Потапенко, большинство руководителей и собственников бизнеса сегодня «носят камни» и «строят здания», ибо «возводить храм» в современном понимании — значит иметь четко зафиксированную и оцифрованную стратегию развития бизнеса, доведенную до понимания всех сотрудников, вплоть до уборщицы. И именно такой стратегии у абсолютного большинства нет.

— Большинство сетей ориентируется на небогатого потребителя. Это правильная стратегия?

— Это аксиома. Во-первых, богатые люди богаты по-разному. Во-вторых, география их рассредоточения очень широкая. В-третьих, они требуют эксклюзивных предложений, каких-то, говоря современным языком, «фишек». А структурировать их и тем более тиражировать, что предполагает сеть, достаточно сложно.

— А вообще, как должна выглядеть правильно прописанная стратегия развития сетевого бизнеса?

— 90% наших собственников очень любят нанять неких топ-менеджеров и ждать, что они напишут за них стратегию. А этого не происходит и не произойдет никогда. Собственник — единственный человек, который может и обязан прописать стратегию. Он должен конкретно указать, что хочет получить от вверенных ему сотрудников. Если собственник этого не может или не умеет, то, по сути, его бизнес очень ограничен. Все стратегические цели, как известно,  должны быть достижимы и измеримы. И если мы устанавливаем обычную для сетевого бизнеса стратегическую цель — открыть в этом году столько-то точек, то должно быть зафиксировано: точки конкретного формата, в конкретных регионах, с конкретным оборотом и средним чеком. Нельзя прописывать стратегию типа «Хотим стать лучшей компанией». Что значит лучшей? Абстрактно и непонятно. Когда вы планируете стратегию, любую деятельность надо рассматривать в четырех разрезах: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал. А дальше — любое действие в вашей компании должно быть оцифровано.

— Вы думаете, что оцифровать можно все?

 — Любая деятельность любого подразделения вашей компании измерима. Как оцифровать такую абстрактную, казалось бы, цель, как повышение эффективности для финансового отдела? Элементарно. Рентабельность инвестированного капитала не ниже такого-то значения. Казалось бы, всеми нами любимая бухгалтерия не цифруется. Цифруется! Через минимизацию издержек на конкретную бизнес-единицу. Расходы на бизнес-единицу, в данном случае на бухгалтерию, — определенный процент. Срок прохождения документов по бухгалтерии — в период от сих до сих. Все цифруется! Если вы что-то не оцифровали внутри компании, тогда у вас не могут быть низкие издержки, потому что вы не контролируете процесс.

— Стратегии ведения сетевого бизнеса в столице и регионах чем-то отличаются?

— Стратегии одинаковы. А вот условия — разные. В Москве, конечно, все жестче. Этот город, как говорится, слезам не верит. Вместе с тем в Москве не надо приспосабливаться к ситуации. Здесь очень много клиентов, и кто-то из них обязательно найдет и твой бизнес. То есть ты можешь самостоятельно формировать собственное дело, а не подстраиваться под кого-то. Что касается регионов, то там гораздо проще наладить технологию поддержки бизнеса: проще выстраивать логистику и так далее.

Собственник — единственный человек, который может и обязан прописать стратегию. Он должен конкретно указать, что хочет получить от вверенных ему сотрудников. Если собственник этого не может или не умеет, то, по сути, его бизнес очень ограничен.